霍尼韦尔是家，但何以百年？

在接受麦肯锡采访时，霍尼韦尔中国总裁余锋总结了四点：一是看准方向。企业始终要保持着对未来3年、5年甚至更长时期的清晰预判；二是长期主义。企业要目光长远，统筹投资决策、战略规划、人才培养等各个方面；三是持续创新。企业不仅要致力于渐进式改进，更要追求突破性创新。四是zhuoyue运营。将精益生产和六西格玛等理念融入日常运营，在保证产品质量的同时，实现准时交付和具有竞争力的成本结构。

霍尼韦尔是早进入中国的外企之一。1935年，霍尼韦尔在上海设立了在中国的个经销机构。截至目前，霍尼韦尔在中国有六家工厂入选了或者省级绿色制造示范名单。这些工厂通过数字化转型和创新技术应用，提升了性能和效率，同时通过成熟的安全解决方案保障生产运维安全。

更值得一提的是，余锋在采访中表示他看好数字化、看好中国市场。同时，他也是一名乐观主义者、一位矢志不渝的老师。在本期“灯塔企业高层访谈实录”中，余锋与麦肯锡全球董事合伙人侯文皓“论学、论道”，深入聚焦跨国企业应如何看待本土化、做好本土化、释放中国工程师红利。

以下为编辑后的访谈实录。

看好中国，赢在中国

“东方服务东方，东方服务世界”

侯文皓：非常感谢余总接受本期麦肯锡的高层访谈。您是一个悲观主义者，还是一个乐观主义者？

余锋：我是个乐观主义者。我认为现在中国的经济，机会大于挑战，我也把挑战看作机遇，不管是在企业内部还是外部。面对各种困难与挑战，悲伤不能解决问题。既然我们身处这个岗位，就应当坦然接受所面临的种种情况。重要的是，我们应当积极寻找问题的根源，采取有效的行动，并观察结果。这样，我们不仅能够提升自身的能力，还能激励整个团队共同前行。

侯文皓：霍尼韦尔在上世纪30年代便扎根中国，在中国市场已运营近90年。麦肯锡中国区的总裁倪以理（Joe Ngai）先生在去年提出，“下一个中国，只能是中国”，您怎么看？

余锋：我非常赞成。中国近2年经济增速有所放缓，但去年GDP增速为5.2%，今年一季度为5.3%。这个数字在世界主要经济体间，仍非常。而且从值来看，现在的5%比10年前的10%更高，所以我非常看好中国。

此外，中国有一些天然的优势。例如，中国的产业工人红利可能已登顶，人口红利可能也已登顶，但中国的工程师红利正在释放，因为每年有数百万的本科毕业生，数十万的研究生毕业，且理工科占极大比例。

中国作为世界上第二大统一市场，涵盖了联合国组织所宣布的100多个行业门类，各类配套措施均十分完善。迄今为止，尚未有任何一个政府能如此坚定地支持实体经济，这充分展现了中国经济积极向好的一面。

在中国，众多的行业正持续蓬勃发展。我个人非常看好中国，我们要看方向、看行业、看区域。

侯文皓：展望未来，中国正经历着产业升级的浪潮，其产能与发展重心正逐步向新能源及其他增长型行业转移。中国市场的客户标准极高，霍尼韦尔如何赢在下一个中国？

余锋：这是一个我们正在努力回答的问题。过去几十年，霍尼韦尔在中国是改革开放的见证者、实践者、参与者、获益者，总体较为成功。所以我们要高质量发展，不仅要多，更要好：产品质量要好，服务要好，品种要丰富，让消费者、客户有更多选择。

霍尼韦尔全球也是如此，一直在观察和把握大的趋势。公司在去年年底便提出，目前有三大趋势与我们有关。一是自动化。无论是制造智能化，工业自动化，还是建筑自动化。二是未来航空。三是能源转型。以矿物质为基础的石油、煤炭、天然气仍然重要，但今后更多是核电、太阳能、光伏等绿色能源，霍尼韦尔要利用现有技术并开发更多技术进行应用。

还有就是加快数字化。客户经历了数字化转型，因此我们的员工也要在知识层面上加快数字化。HOS（霍尼韦尔zhuoyue运营体系）、精益和六西格玛不会变，但需要结合数字化精益和数字化六西格玛。

世界经济论坛牵头并联合麦肯锡启动了全球灯塔网络倡议，我认为这是一个极为有意义且重要的事，为制造业深度赋能。

侯文皓：您作为霍尼韦尔中国总裁，如何保持业务在中国的持续增长？

余锋：21世纪，一家跨国企业要在全球发展，如果不在中国发展，就不是一家的跨国公司。我们多年前便提出“东方服务东方”，这是我们重要的口号。

“东方服务东方”强调中国团队和管理者洞察并满足中国市场与客户的需求。当发现海外市场缺乏相关产品，或现有产品的价格、性能未能满足中国市场需求时，我们会让中国团队承担开发任务。

研发结束后，产品在中国制造，后在中国销售，在中国服务。经过数年的运营，我们取得了显著成功。因此管理层迅速决策，提出“东方服务世界”，因为优质的产品同样能服务于更广泛的地区。

做坏打算，做好准备。我们在多年前就采取了一项重要举措，即根据中国市场的客户需求，全面开发涵盖软件、硬件在内的产品服务体系，并尽可能将相关能力保留在中国本土。这样的布局使得无论未来形势如何变化，我们的产品、技术和专利都将保持其中国属性，确保我们的能力始终根植于这片土地。自去年起，我们仍在持续推进相关工作，包括“一品两供”策略，做好中国供应链，同时分析目前仍依赖进口的零部件。

在面临海外竞争时，我持乐观态度。若他国建设了与我们功能相似的生产线，我们将通过优化成本结构、确保产品质量稳定以及缩短交货周期来保持竞争优势。此外，考虑到海运交货的实际情况，我们的交货价格依然具备竞争力。

新全球化下的本土化

“全球化已发生显著变化，将更加注重地区和本土的发展”

侯文皓：霍尼韦尔是一家，麦肯锡到2025年也将成为。我想请教余总，霍尼韦尔在未来百年的战略规划和发展方向，是否有麦肯锡可以借鉴和学习的经验策略？

余锋：在全球环境持续演变的大背景下，除了强调创新与运营效能、以及人才的培养与发展外，我们必须更加重视一个日益凸显的因素，即属地化。

无论是“中国为中国”“印度为印度”“美国为美国”，还是“欧洲为欧洲”，这首先都是一种观念的转变。过去四十年，中国与全球众多国家一样，充分享受了全球化。如今，全球化依然存在，但已发生显著变化。其中一部分趋势指向了本土化（go local），即更加注重地区和本土的发展，而另一部分则依然保持着全球化的特征。

侯文皓：基本盘没有变。

余锋：对于像我们这样的大型企业，无论源自美国、中国还是其他国家，都需要高度重视本土化、属地化的策略。当前，我们虽然是美国企业在中国的代表，但同时也有众多中国企业积极拓展海外市场，这使得本土化（local）的考量变得尤为重要。

侯文皓：您刚提及霍尼韦尔在全球有10万名员工，其中有2万是研发相关的员工。您为何提这个数字？研发对于霍尼韦尔的成功意味着什么？

余锋：霍尼韦尔是一家高科技跨国公司。高科技并不仅体现在专利数量或新产品的推出上，这些固然重要，但更为关键的是公司在创新方面的持续投入。投入有着多个维度，其中一个很重要的维度就是的科研人员。所以我特别提出来，我们全球近20%的员工是研发人员，在中国比例更高一点，达到了25%。

侯文皓：中国的研发人员比例为什么会超过全球平均？

余锋：中国的客户需求呈现多样且快速变化的态势。许多中国产品的生命周期相对较短，产业格局亦在短短数年间发生显著变化。很多产业三年前是蓝海，竞争者寥寥；而三年后则成为红海，吸引了几十家乃至几百家企业竞相涌入。我们作为生产厂商，必须加大对中国市场的专注度，派遣更多的人员投入其中。为确保能够及时满足客户需求，并紧跟市场变化的步伐，我们需扩充研发团队规模。

把数字“移民”变成“原住民”

“‘移民’应当积极学习，而‘原住民’亦需不断提升自我”

侯文皓：霍尼韦尔以业务驱动，开展了全价值链的数字化转型，且致力于打破各种信息系孤岛，建立共通的平台和数字化信息体系。关于推动围绕“人”的数字化创新，未来我们还可以做些什么，推广些什么？

余锋：主要是两件事。一是与客户一道推动数字化。彼得·德鲁克【1】曾言，“成果或资源不是来源于企业内部。它们来源于企业外部”，所以我们会更多与中国的企业和客户一起成长；二是我们在全球有近10万员工，像我这个年龄的人，是数字化时代的“移民”。

对于这些员工而言，迅速适应并追赶时代的发展至关重要。就我个人观点而言，为有效的学习方式莫过于授课与实际操作。在准备授课的过程中，我需深入钻研数十遍，而更为理想的方式则是直接付诸实践。因此，我们作为管理者，应当致力于创造更多机遇，让公司内部的更多员工有机会参与其中，共同推广和实践学习。

侯文皓：把“移民”变成“原住民”。

余锋：在这方面，“原住民”同样需要“升级换代”。因此，我们“移民”应当积极学习，而“原住民”亦需不断提升自我。作为管理者，这是我大的机会，也是大的挑战。

比如，我们车间的“大脑”可全面审视了工厂所存在的所有问题。此外，我们设立了严格的响应时限，要求必须在问题产生后的7分钟内作出响应。若在规定时间内未得到响应，该事件将直接转至相关责任人的上级领导进行处理。

当乐观主义者成为老师

“我深感有责任和义务进行回馈”

侯文皓：霍尼韦尔内部广泛以“余老师”来称呼您。您不仅在内部倾注大量精力进行精益六西格玛等员工培训，还积极参与外部教学活动。尽管您作为总裁的时间极为宝贵，但您仍然坚持这样的培训工作。请问是什么样的初心和动力促使您如此投入于这项工作？

余锋：主要有三个原因。，在过去三十余年的工作经历中，我有幸受到众多前辈的悉心指导和提携。我曾服务于多位国内外杰出的企业家，他们给予了我诸多机会、建议与指导。随着我的职位变动与自身知识经验的不断积累，我深感有责任和义务进行回馈。

第二，我认为一位企业家的成功与否，并不仅局限于在其任职期间，如一年、两年、三年或五年内的业绩表现，这是其职责所在。更重要的是，在企业家离开后的1~3年，业务是否还能持续稳健发展。为实现此目标，两大核心要素至关重要：一是流程，二是人才。缺乏稳定且高效的业务流程将可能滋生潜在问题，而缺乏zhuoyue的管理者同样会对企业的长期发展构成威胁。

第三，自我在十数年前接触到精益与六西格玛理论以来，便认识到其理念与我长期致力于的持续改进工作高度契合。在尚未了解精益与六西格玛之前，我已在实践中不断探索并推进持续改进的理念。精益管理赋予了我持续改进，而六西格玛则为我提供了结构化的方法论指导。

侯文皓：中国有一群乐于奉献、只争朝夕、勇于创新的制造人和生态合作伙伴，作为一个乐观主义者，您能否送他们一两句寄语，让他们更多投入到不断创新当中。

余锋：中国是一个制造大国。过去几十年，我们从农业大国成为制造大国，今后肯定会成为制造强国。无论是数字化创新还是其他，在这个转型过程当中肯定有挑战，有各种问题。但机会大于挑战，在转型过程中，更需要你我，更需要我们奉献，更需要我们贡献。

注释：

【1】彼得·德鲁克（Peter F.Drucker），现代管理学之父。